当前央企领导应聚焦业务而非官僚主义

领导角色应以程序为辅助，服务于实际业务发展。央企选拔人才需关注政治素质与专业能力，管理层可履行任期制与聘任制，明确岗位业绩责任。管理活动如开会、签批和汇报都是必要，但最终目标是提升产量、控制成本、保障安全和满足客户需求。若仅关注文书工作和向上级汇报，而忽视工单积压、预算超支及隐患反馈等根本问题，将导致业务偏离方向。领导若将程序视为最终目标，而忽略结果，基层将感到其仅在做官。

在考核时不应仅关注党建和综合表现，而要识别症结所在。央企的考核体系应该涵盖班子表现、业务业绩及党建工作，业绩评估需依据行业标杆，设定明确的岗位目标。倘若某个部门反复因返工、投诉及审计问题受阻，领导需深入分析流程、责任人及执行标准，而非仅召开整改会议。良好的材料并不代表业务真实改善，考核结果应与工单及客户反馈相符合，这才是真正的业务抓手。

关键业务决策需有明确的决策流程，而不能依赖口头指示。有关投资、采购等重要事项需按权限召开会议，进行尽职调查、法律及财务审计，若因违规投资导致损失，相关责任必须追究至个人和管理层，重大决策应长期负责。若领导仅遵循程序办事，而不要求全面的研究、比价和风险评估，一旦出现问题仍需承担相应责任；在集体讨论时表达反对意见可按规定免责。 千亿球友会

领导需明确每个关键节点，并可进行复查；基层问题应设定闭环管理，领导需负责问题的解决。班组若报告设备、客户或合规等短板，人力资源及相关领导应列出责任人、节点及所需资源，并进行复核。对不胜任的人员应先进行培训或调岗，管理岗位应通过考核进行调配，而不依据个人主观印象。领导每周应关注未结工单，而非仅依赖汇报，以避免“会中重视，现场缺人”的现象。对长期未解决的问题，需要明确原因和具体方案，责任不应推给基层。

个人应保留四本账以防止管理失效。一本记录业务运作的账簿，涵盖工单、验收、返工及客户反馈；一本决策账，存档会议纪要及领导批示；一本考核账，列出经营指标及改进结果；一本问题账，记录隐患和整改情况。若领导重视这四本账务并按单进行调度，就不会仅关注官僚，而会真正落实业务，基层也能用数据说话，而非情绪化评判谁在努力。

• • 2026-10-02
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